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뭉치면 강해진다
브랜드 제휴(Brand Alliance) 전략
2016년 04월 07일 (목) 기업앤미디어 web@biznmedia.com
브랜드메이저는 1994년 설립된 브랜드 전문 컨설팅사이다. 올레, 래미안, KTX, 싸이언, CU(씨유), 청정원 등 유수의 브랜드 개발에 이 회사의 손길이 닿았다. ‘히트상품을 만드는 브랜딩 트렌드 인 브랜딩’ 등의 마케팅 전문 서적을 발간했으며, 브랜드 전략 수립과 브랜드 네임 및 슬로건 개발, 브랜드 디자인 개발 등을 전문적으로 수행하고 있다.
브랜드메이저 관계자로 부터 브랜드 이야기를 들어 본다.

 

Ⅰ.성공 요건
솔루션 가진 외부 협력자를 찾아라
Know How가 아니라 Know Who가 정답이다

   
 

15세기 이탈리아의 메디치(Medici) 가문은 광범위한 분야에 걸쳐 문화예술가들을 후원한 피렌체의 금융가문이다. 메디치 가문을 포함하여 문화예술가들을 후원하는 몇몇 가문들 덕분에 당대의 유명한 조각가, 과학자, 시인, 철학자, 금융가, 화가 등이 피렌체로 모여들었다. 이곳에서 함께 만나게 된 그들은 서로의 전공분야와 문화를 교류하면서 점차 자신들의 벽을 허물기 시작했다. 이후 서로 협력관계가 그들은 새로운 사상에 바탕을 둔 르네상스 시대를 열었으며 그 결과 피렌체는 역사상 가장 혁신적인 시대, 즉 폭발적인 창조의 중심지가 되었다.

이렇듯 다양한 영역, 분야, 문화 등이 하나로 만나는 교차점에서 기존의 생각을 새롭게 재결합하여 혁신적인 아이디어가 폭발적으로 증가하는 현상을 메디치 효과(Medici Effect)라고 한다. 메디치 효과는 2004년 Harvard Business School Press에서 출판한 동일한 제목의 책 저자인 프란스요한슨(FransJohanson)에 의해 처음 등장하였으며 이후 많은 사람들이 사용하고 있는 개념이다.

마켓 3.0 시대는 ‘협력’이 성공 열쇠
필립코틀러가 쓴 책 <마켓 3.0>이라는 책에 보면 마켓1.0·마켓 2.0·마켓 3.0으로 구분을 하고 있다. 지금의 시대를 마켓 3.0 이라고 규정하고 여기에서 가장 중요한 것은 ‘가치를 주도’하는 것이라고 보았다. 가치주도인 마켓 3.0 시대의 목표는 ‘더 나은 세상을 만드는 것’이고 시장에서의 상호작용은 ‘다대다 협력’이다. 그 이전인 마켓 1.0 시대는 제품 중심의 일대다 거래 개념에서 출발하여 마켓 2.0 시대에는 고객만족 중심의 일대일 관계가 중요했던 것에 비해 현재는 거래도 아닌 관계도 아닌 협력의 중요성을 언급하고 있다.
즉, 앞으로의 성공하는 비즈니스는 다양한 협력관계를 통해서 기업이 경쟁력을 강화할 때만이 가능하다는 의미일 것이다.

   
 

그렇다면 여기서의 협력이라는 개념을 좀 더 구체적으로 살펴보자.
첫번째는 비즈니스 진행에서의, 문제 해결 방식에서의 협력을 생각해 볼 수 있다. 시대의 변화를 다른 관점에서 살펴보면 우리는 산업 사회·정보화 사회·네트워크 사회로 구분해 볼 수 있다. 산업사회에서의 비즈니스 진행 방식, 문제해결 방식의 핵심은 Know How였다. 자동차를 만드는 기업에서 가장 중요한 것은 자동차를 만들 수 있는 노하우가 있느냐 없느냐였다. 노하우가 있는 기업은 경쟁력을 갖추었으며 노하우가 없는 기업은 경쟁력이 없는 개념이었다. 그러다가 정보화사회로 변화하면서의 중요한 포인트는 Know Where였다. 문제를 해결하기 위한 솔루션이 어디 있는가를 찾는 것이었다. 수 많은 정보의 홍수 속에서 내가 당면하고 있는 문제를 해결할 수 있는 솔루션 정보를 찾아서 적용하면 되는 시대였다.

빠르게 변하는 시장을 Solving Out으로 극복
현재의 네트워크 사회에서는 Know How도 Know Where도 아닌 Know Who가 중요하게 등장하고 있다. 문제를 해결할 수 있는 솔루션을 가지고 있는 사람(기업)을 찾아 협력을 해야 하는 시대인 것이다.

Know How와 Know Where는 기업 안에서 문제를 해결하려는 <Solving In>의 개념이었다고 한다면 Know Who가 중시되는 네트워크 시대에서는 <Solving Out : 솔루션을 가지고 있는 사람(기업)을 밖에서 찾는 것>이라는 관점이 대두되고 있다는 것이다. 최근에 마케팅에서 많이 등장하고 있는 용어는 ‘Collaboration’, ‘Convergence’, ‘Connect & Development’와 같은 용어들인데 이 역시 <협력>과 관련있는 개념들이다.

거의 모든 기업들은 내부적으로, 외부적으로 여러가지 상황에 직면해 있다. 빠른 기술 변화를 따라가기 위해 지속적인 R&D 투자가 이루어져야 하며 소비자들의 변화를 살펴보기 위해 소비자 니즈를 분석해야 하고 이를 반영하여 새로운 신제품을 만들어야 한다. 그런데 만들어내는 신제품이 성공할 확률은 그다지 높지 않다. 이렇게 기업은 내부적/외부적으로 직면한 환경을 극복하기 위해서는 많은 인적/물적 자원과 노동력과 시간을 투자해야 한다. 그런데 이렇게 자원과 노동력과 시간을 투자한다고 하여도 시장에서 요구하는 것을 100% 충족시켜 줄 수 없을 경우도 많이 있다. 시장은 빠르게 변화해 가는데 기업의 역량을 업그레이드하여 시장 니즈를 충족시키려 하면 이미 시장은 변화해 있어 새롭게 기업 내부의 역량을 다시 강화할 수 밖에 없다. 이러한 악순환은 아마 오랜 시간동안 지속될 것이다. 이러한 악순환의 고리를 제거하고 시간과 자원, 능력의 한계를 극복할 수 있는 방법이 바로 Solving Out인 것이다.

외부에 있는 Know Who를 찾는 것이 중요

   
 

몇 가지 사례를 살펴보자.
아프리카에서 무더운 여름철에도 냉방기가 없는 건물에서 생활할 수 있다는 것이 가능할까? 짐바브웨의 한 기업이 유명한 환경주의 건축가인 마이크피어스(Mike. Pearce)에게 한 여름에도 에어컨이 필요없는 건물을 지어달라고 부탁을 했단다.

짐바브웨 대표적인 건축가인 피어스가 문제를 해결한 방식은 바로 외부에 있는 Know Who를 찾는 것이었다.
해결해야 할 이슈는 건물을 짓는 것이었지만 건축 전문가라고 해서 이를 해결할 수는 없는 것이었다. 그는 우연히 아프리카 흰개미를 연구하는 생물학자를 만났고 그와 이야기하는 과정에서 ‘흰 개미집의 통풍 원리를 적용해 보면 가능할 것 같다’라는 말을 듣고 함께 문제를 해결한 결과가 바로 이스트게이트센터이다.

흰개미집이 대류를 통해 온도를 조절하는 방식을 건물에도 적용하여 한 여름에도 24도의 온도를 꾸준하게 유지시켜 냉방비가 기존의 10%밖에 들지 않는 건물을 만든 것이다. 연간 약 350억원의 비용이 절감된다고 한다.

Goldcorp라는 미국의 금광회사는 금을 채굴하는데 온스당 360달러가 들어갔고 채굴한 금을 온스당 320달러에 판매를 적자구조를 가지고 있었다. 이에 이 회사의 최고책임자는 “광산의 지질 데이터를 공개하라”는 지시를 내렸고 어디서 금을 캐야 하는지 알아내는 사람에게는 50만 달러의 포상금을 지급한다는 약속을 하였다. 외부의 지질 전문가가 공개한 데이터를 바탕으로 금을 채굴해야 하는 위치를 알려주었으며 3년 후에는 채굴량이 50만톤(기존에는 5만톤)으로 약 10배가 증가했으며 생산원가도 50달라로 하락하여 적자를 내는 구조에서 흑자를 내는 구조로 탈바꿈하게 되었다.

즉, 비즈니스 관점에서 보면 마켓 3.0 시대는 바로 내부에서만 문제를 해결하는 것이 아니라 외부의 Know Who를 찾아 솔루션을 만들어 내는 관점이다. 네트워크 사회의 특성인 <협력>이 경쟁력을 갖추는 근간이 된다는 것이다.

두 번째는 비즈니스 방식에 적용되는 협력이 브랜드나 마케팅에도 그대로 적용된다는 것이다.
모든 것을 혼자서 다 해결할 수는 없다. 혼자만의 능력을 가지고 가려운 곳을 직접 긁을 수 있다면 좋겠으나 그렇지 못할 경우에는 남의 손을 빌려서라도 일단 긁어주어야 한다.
브랜드 포트폴리오 관점에서도 마찬가지이다. 일반적으로 브랜드 포트폴리오라고 하면 자사가 소유하고 있는 브랜드에 한정된다고 생각하기 쉽다. 그러나 우리가 금융 포트폴리오자 자산 포트폴리오라고 할 때 은행 등의 금융 기관에서 돈을 빌려서 투자를 하는 것도 개인 자산 포트폴리오에 있어 매우 중요한 요소이다.

마찬가지로 브랜드 포트폴리오 역시 남의 브랜드를 빌려와서 자사의 포트폴리오를 효율성 있게 구축하는 것 역시 매우 중요한 포인트라고 볼 수 있다.
브랜드 포트폴리오 관점에서만 해당되는 것은 아니다. 마케팅 관점에서도 다른 기업이나 브랜드와 Co-Work을 해서 마케팅 경쟁력을 높일 수만 있다면 마다할 이유가 없다.

 

Ⅱ. 성공 사례
브랜드 제휴 방법 3가지
방법① 두 브랜드가 하나로 협력(Co-Branding)

그렇다면 브랜드 제휴(Brand Alliance) 방법에는 어떤 것이 있는가?
브랜드 제휴 방법에는 크게 3가지가 있다.
첫번째는 Co Branding이다.
Co-Branding은 두 브랜드가 서로 동일한 입장에서 협력하여 하나의 브랜드 역할을 하는 것이다. 이는 두 브랜드 모두 넓은 인지도를 가지고 있어 나름대로의 브랜드 경쟁력을 가지고 있는 경우가 많다. 하지만 두 브랜드 모두 동일한 영역에서 경쟁력을 가지고 있는 것이 아니라 서로 보완적인 측면의 경쟁력을 가지고 있을 때 협력하는 경우가 많다. 왜냐하면 서로 부족한 부분을 보완할 수 있는 Win-Win의 협력 관계가 될 수 있기 때문이다.

   
 

Co Branding은 다시 브랜드간의 결합을 진행하는 Composite Brand가 있는데 LG필립스LCD나 소니-에릭슨과 같은 경우가 해당된다. 또한 서로 다른 업종간에 제휴(이종간 Alliance)하여 서로 역할을 분담하는 경우가 있다. 한 기업에서는 제품을 생산하고 다른 기업에서는 유통을 하는 식으로 협업하는 방식이 그것이다.

동서식품의 경우 맥심이라는 빅브랜드를 관리하면서 우리나라 커피 시장의 많은 부분을 커버하기 때문에 매우 강력한 유통력을 가지고 있다. 그런데 어느날부터인가 스타벅스에서 생산한 제품이 동서식품의 유통망을 통해 소비자에게 판매되기 시작했다. 즉, 브랜드 제휴가 발생한 것이다. 스타벅스는 동서식품의 강력한 유통망을 통해 자사 커피를 판매할 수 있게 되어 좋은 것이고 동서식품 입장에서는 자사가 보유하고 있지 않은 프리미엄급 제품을 스타벅스로부터 공급받아 시장을 서브할 수 있게 되어 좋은 것이다. 서로 그야말로 윈-윈 하게 된 것이다.

그리고 마지막으로는 대상 기업의 이미지가 긍정적이기 때문에 그 이미지를 레버리지 하는 목적으로 제휴하는 방식(예를 들면, LG프라다폰)도 존재한다.

   
 

LG 필립스LCD(현재는 LG 디스플레이)는 LG와 필립스와의 합작으로 탄생했다. 이 회사는 필립스의 기술력과 LG의 장점을 결합하여 세계 시장을 공략을 목적으로 만들어진 것이다. 이렇게 서로가 강점을 가지고 있는 두 브랜드가 만나 공동 브랜딩을 하게 되면 얻을 수 있는 이점은 어떤 것이 있을까?
차별적인 제품을 만들어 내면서 서로 부족한 이미지를 보완할 수 있다.
소니가 만든 제품은 창의성이나 개성은 높을 것이지만 통신 기술 측면에서는 부족한 이미지를 가질 수 있다. 반대로 에릭슨이 만든 제품은 통신 기술 측면에서는 높게 평가받을 수 있지만 창의성이나 개성 측면에서는 부족한 이미지를 가질 수 있다. 하지만 소니 에릭슨이 만든 제품의 경우 통신기술이나 창의성 측면 모두 높은 평가를 받을 수 있다는 장점이 있다.
브랜드 자산 구축에 들어가는 시간과 비용을 줄일 수 있다.

기업 입장에서는자신의 약점을 보완하기 위해서는 부단한 연구개발을 비롯한 마케팅 비용의 투입이 필요하다. 또한 그만큼 많은 시간도 필요하다. 하지만 공동 브랜딩을 하게 되면 시간 및 비용의 투입이 상대적으로 매우 적으면서도 용이하게 브랜드를 구축할 수 있게 된다.

   
 

과거 LG전자는 백색가전에서는 우수한 경쟁력을 보유했으나 PC에서의 경쟁력은 약해 IBM과의 Co Branding을 통해 긍정적인 브랜드 이미지를 구축하기도 하였다. LG의 유통경쟁력이 IBM의 기술경쟁력을 만나 LGIBM은 유통과 기술 모두 경쟁력 있는 브랜드로 시장에서 자리를 잡았던 것이다.

LGIBM은 1996년 LG와 IBM의 공동투자로 만들어진 공동브랜드로서 공동브랜드로 출시된 제품은 별도의 독자적인 브랜드 로고를 사용하였으며 이를 통해 향후 LG는 IBM과 결별 이후 높아진 기술력을 바탕으로 독자 브랜드인 X-Note를 출시하기도 했다.

경쟁사로부터 시장을 잘 방어할 수 있도록 해 준다.
만일 동서식품과 스타벅스가 제휴하지 않았을 경우 다른 경쟁사가 스타벅스와 제휴하여 시장을 공략한다면 동서식품 입장에서는 그 시장을 방어할 수 없게 된다. 시장의 크고 작음을 떠나서 일단 방어할 수 있는 방법이 없게 되는 상황이기 때문에 동서식품과 스타벅스의 제휴는 시장의 공략 뿐 아니라 방어 관점에서도 매우 바람직한 방법이라고 볼 수 있는 것이다.

 

방법② 다른 브랜드를 활용(Ingredient Brand)

두 번째는 다른 회사의 기술이나 브랜드를 요소브랜드(Ingredient Brand)로 활용하는 방법이다.
기술 브랜드의 대표적인 사례는 Intel Inside 캠페인이다. PC 제조업체 입장에서 보면 인텔사의 기술력을 등에 업고서 더 많은 신뢰도를 구축하고 비싼 가격을 책정할 수 있다. 그러나 Inter Inside는 상대기업 입장에서 활용했다기 보다는 인텔 사 입장에서 자사의 기술을 PC제조업체에게 활용하게 만든 사례이기 때문에 본 내용과는 약간 관점이 다르다.

   
 

아웃도어 의류 업체들은 저마다 Gore-Tex라는 타사의 브랜드를 도입해 제품에 적용하여 소비자들로부터 그 기능에 대한 신뢰성을 담보받고자 한다. 소비자들은 훨씬 더 비싼 가격임에도 불구하고 Gore-Tex라는 브랜드가 적용된 아웃도어 의류 제품을 기꺼이 구매하게 되는 것이다. 아래 그림은 실제 쇼핑몰에서 판매하고 있는 제품을 비교한 것이다. 여기서 재미있는 것은 아웃도어 기업들만 고어텍스라는 기술 브랜드를 활용하고 있는 것이아니라는 것이다. 고어텍스라는 기업 역시 아웃도어 기업들이 판매하고 있는 제품들을 별도의 사이트를 만들어 홍보를 하고 있다. 고어텍스 입장에서도 완제품을 만드는 기업들의 판매가 많아져야 자신들의 브랜드가 널리 사용되는 것이기 때문에 협력관계에 있는 완제품 생산 기업들의 제품을 소개하는 사이트를 만들어 운영도 하고 있는 것이다.

또한 고어텍스라는 기술브랜드의 마케팅은 고어텍스사와 완제품 기업들 모두 각자의 입장에서 진행하는데 일정한 관리 플랫폼에 기반하여 통일된 Look & Feel을 활용하여 효과성을 높이고 있다.
아래 그림에서 보는 것처럼, 고어텍스사에서 진행하는 커뮤니케이션 Frame과 완제품 기업에서 진행하는 커뮤니케이션 Frame이 동일함을 알 수 있다.

   
 

비브람이라고 하는 신발 고무밑창을 생산하는 회사가 있다. 주로 등산화에 적용되는 신발 밑창을 생산하는데 기존에는 주로 가죽이나 금속재료로 된 제품들이었던 반면에 비브람은 고무를 사용하여 안정성을 높였다. 일반적으로 외부의 차별화된 요소는 이렇게 기술적인 측면을 가져오는 경우가 많다. 하지만 최근에는 제품을 구성하고 있는 요소 중에서 기술뿐 아니라 디자이너와의 결합을 시도하는 경우도 등장하고 있다.

   
 

이렇듯 외부의 차별화된 요소는 기본적으로 결합되는 브랜드에게 중요한 경쟁 우위점을 제공해 주는 역할 하게 된다. 그러나, 현실적으로 외부의 차별화된 브랜드 요소가 결합되는 브랜드의 명성보다 높지 않을 경우 그 효과는 매우 작을 수 밖에 없다. 예를 들어 삼성이 뱅앤울룹슨의 오디오 기술을 차용했는데 그 차용한 기술이 삼성의 기술보다 낮을 경우 그 효과는 매우 작을 수 밖에 없지 않겠는가.

기술 브랜드는 기업에서만 활용하고 있는 것은 아니다. 음식점에서는 세스코멤버스로고를 음식점 출입구에 붙여놓는다. 이렇게 음식점에서 세스코멤버스라는 로고를 사용할 경우 소비자들은 해충으로부터 안전한 음식점이라는 이미지를 갖게되어 해당 음식점에 대해 긍정적인 이미지를 가질 수 있다. 또한 어떤 건물밖 벽에 ADT캡스 로고가 붙어있을 경우에는 이 건물이 보안에 대해서는 안전하다는 인식을 소비자가 가지게 될 수 있다. 이런 것도 일종의 기술 브랜드인 것이다.

방법③ 두개 기업 이상의 공동마케팅(Co Marketing)

세 번째는 공동 마케팅(Co Marketing) 방법이 있다.
공동 마케팅은 마케팅 활동을 실행하는 측면에서 두 기업 이상이 서로 협업하는 것이다. 단기적인 관점에서 진행되면 프로모션 협업이 되는 것이고 장기적인 측면에서 진행되면 비즈니스 협업의 관점이 된다.

르노 삼성 자동차는 스피커 브랜드인 Bose와 공동 마케팅을 진행했다. 스페셜에디션이기는 하지만 BOSE의 스피커를 장착한 SM5를 통해서 BOSE는 자신들의 브랜드 인지도를 높이고 SM5는 기술력 있는 스피커인 BOSE 브랜드를 통해 브랜드 이미지를 높이는 것을 마케팅의 주요 포인트로 잡았다.

   
 

르노 삼성 자동차와 Bose의 사례는 일시적인 마케팅 제휴 성격이 강하다. 이를 아예 정착시켜서 브랜드 전략 측면에서 접근하는 사례도 등장하고 있다.
최근에는 완제품 브랜드를 마치 기술브랜드처럼 활용하는 경향도 많아지고 있다. 일반적으로 기술 브랜드는 기술이나 요소나 재료 등을 브랜드화해서 사용하는 것인 것인데 이 단계를 넘어 상대방의 완제품 브랜드를 자사의 요소 브랜드로 활용하여 동일한 효과를 보고자 하는 경향인 것이다.

   
 

CJ제일제당은 자신들의 계열사인 CJ푸드빌에서 운영하는 외식브랜드인 Vips 브랜드를 기술 브랜드처럼 사용하고 있다. 빕스라는 브랜드가 외식분야, 특히 스테이크 제품에서 전문성을 가지고 있다는 것을 잘 활용하기 위해서 빕스라는 브랜드를 제품에도 적용한 것이다.
세계적인 생활용품 기업인 P&G도 비슷한 전략을 활용하고 있다. 다우니라는 완제품 섬유유연제 브랜드가 있고 타이드라는 완제품 세제 브랜드가 별도로 존재하는 상황에서 제품의 종류에 따라서는 타이드라는 제품 브랜드 안에 다우니라는 브랜드를 기술 브랜드처럼 적용하고 있는 것이다. 이는 세제이지만 다우니 특성인 섬유유연기능까지 포함되어 있다라는 것을 구구절절하게 설명하지 않고 다우니라는 브랜드를 직접 기술 브랜드처럼 사용하여 소비자에게 제품 특성을 쉽게 전달하려고 한 것이다.

   
 

항공사들의 공동 마케팅은 재미있는 형태를 보이고 있다.
세계 3대 항공 얼라이언스 프로그램이 있다. 스타얼라이언스, 스카이팀, 원월드가 그것이다. 이 중에 국내 항공사 중에서 금호아시아나항공은 스타얼라이언스에, 대한항공은 스카이팀에 소속되어 있다.
대한항공은 스카이팀에 소속되어 있으면서 스카이패스라는 마일리지 프로그램 브랜드를 운영하고 있다. 이것도 일종의 공동마케팅 형식이다.

마일리지 공유 프로그램에 동참하는 항공사들은 스카이팀의 일원이 되는 것이며 각 항공사별로 별도의 마일리지 브랜드를 가지고 있기는 하다.
항공사들이 모여 서로 공유하는 마일리지 프로그램을 운영하면서 각 항공사들은 자신들만의 마일리지 브랜드를 보유, 사용하는 독특한 형태를 취하고 있는 것이다.

뿐만 아니라 대한한공과 같은 항공사는 카드사나 쇼핑 기업과 제휴를 통해 마일리지 적립을 강화시켜 고객들을 Lock in 시키고 있다. 소비자 입장에서는 카드를 사용하면서 자신이 주로 이용하는 항공사의 마일리지를 적립할 수 있다는 것은 매력적인 이점일 것이다.

여러기업이 결합해 새로운 하나의 브랜들를 만들기도
공동 마케팅의 또 다른 방법중의 하나는 여러기업들이 결합하여 새로운 하나의 브랜드를 만들기도 하는 것이다.

   
 

토요타 자동차가 중심이 되어 1990년 후분 8개 기업이 연합하여 하나의 공동 브랜드를 런칭했다. 여기에 참여한 기업들은 자동차와 관계없는 맥주, 전자, 사무용품, 여행, 화장품 등과 관련있는 기업이었다.

토요타는 1990년 후반 일본내에서 MS 40% 이상을 차지하고 있었으나 20대를 중심으로 한 젊은층에서는 경쟁사인 Honda에 비해서 경쟁력이 취약하였다. 이에 비슷한 상황에 직면해 있는 기업들과 공동의 목표를 달성하기 위해 동일한 브랜딩 플랫폼을 공유하고 마케팅을 진행하기로 해서 Will Project를 시작했으며 이는 2004년까지 약 6년동안 진행되었다.
여기서 나온 브랜드가 바로 Will이다.

Will은 20-30대의 New Generation 세대를 타겟으로 설정하였으며 이 타겟층은‘개성’을 중시하고 기성세대와는 다른 소비행동을 보인다는 가정하에 그에 맞는 상품을 개발하고 공동으로 마케팅을 진행하기로 하였다. 그리고 브랜드의 차별점을‘디자인’으로 설정하여 타겟들의 감성에 호소하기 위해 노력하였다.

Will은 별도의 브랜드에 부합하도록 독자적인 홈페이지를 구축하였고 오프라인에서도 TV, 잡지, 지하철역 광고 등의 마케팅 활동을 전개하였다. 그 결과 토요타 자동차는 Will이라는 경차를 통해 20대 젊은층에서의 MS를 높여갈 수 있었으며 사무용품 브랜드인 <kokuyo>는 프로젝트를 통하여 사무용 가구라는 연관시장으로 비즈니스를 확대하는 기회를 얻기도 했다.

중소기업 연합의 공동 브랜드 개발
아래는 1990년대 이후 대표적인 중소기업 공동 브랜드 관련 사례이다. 이중 몇 가지만 살펴보자.

   
 

가파치라는 브랜드는 10여개 중소기업이 공동으로 만든 가죽전문 브랜드이다. 과거 외국 유명 브랜드를 수입, 판매하던 상황에서 중소기업들이 연합하여 세계적인 브랜드를 만들 수 없을까라는 고민에서 출발을 하였고 <가장 한국적인 것이 가장 세계적이다>라는 철학하에서 브랜드 네임도 순수 우리말을 사용하였다. 초기에는 매우 성공적이었으나 내부 관리 시스템 부재와 지속적인 브랜드 관리(브랜드 일관성 결여 등)로 인해 실패하였다.

귀족은 1996년 유명 대기업에 신발을 납품하던 70여개의 중소기업들이 함께 참여하여 만든 공동브랜드이다. 출범 당시 이색적인 마케팅과 중소기업을 지원한다는 정서에 소비자들이 호응하여 대리점 모집 한달 만에 전국에 1백여개의 판매망을 구축하고 한달에 5천만원 매출을 올리는 판매점이 나오는 등 성공적인 것처럼 보였다. 하지만 조합 경영진의 배임 등으로 부도를 맞아 유명무실해졌다.

협동조합 형태의 농산물 공동 브랜드 개발

   
 

썬키스트는 1907년 미국 캘리포니아의 오렌지 농장주들이 연합하여 만든 브랜드이다. 브랜드 네임 썬키스트는 캘리포니아의 강렬한 햇빛을 받았다는 의미인 Sun kissed를 변형시킨 것이다. 대부분의 공동브랜드와 마찬가지로 썬키스트 역시 농민들이 중간 유통상에게 제값을 받지 못하는 상황에서 공동브랜드를 통해 수익을 높이고자 한 것이다.

썬키스트는 공동브랜드가 어느정도 성공하자 과일을 원료로 하는 판매업체에 썬키스트 브랜드를 라이선스해주기도 하였다. 그리하여 현재 과일스낵, 과일음료, 과일주스 등 약 450개 제품이 40여개 국가에서 썬키스트 브랜드로 판매되고 있다. 그 결과 라이선스 제품이 전세계에서 약 20억달러 정도 판매되고 있으며 라이선스 비용만해도 연간 약 2000만 달러에 해당한다고 한다.

썬키스트가 성공할 수 있었던 것은 브랜드를 관리하는 조직을 중심으로 강력하게 브랜드 관리를 진행했기 때문이다. 협동조합의 형태에도 불구하고 썬키스트를 붙일 수 있는 제품인가 아닌가를 판단하기 위해 부단한 품질 관리를 진행했기 때문이기도 하다. 썬키스트는 현재 존재하는 브랜드 중에서 가장 성공적인 협동조합 브랜드라 할 수 있다.

   
 

제스프리는 뉴질랜드의 키위 공동브랜드이다. 키위는 뉴질랜드의 대표적인 과일이기도 하다. 뉴질랜드 키위산업은 1980년대 위기를 맞는데 이에 정부에서는 구조조정의 일환으로 농가에 제공되는 보조금과 세금혜택을 중지시킨다. 이에 농가에서는 과다경쟁으로 인해 가격 폭락으로 이어지게 되어 자율적인 합의를 하지 않으면 강제적인 구조조정을 진행하겠다고 공표를 하게 되는데 이에 농가들은 80% 이상이 찬성하여 ‘키위후르츠 마케팅 보드(제스프리의 전신)’을 출범하게 된다.

키위후르츠 마케팅은 향후 제스프리로 변모하게 되고 농가들이 100% 소유하는 기업으로 농민대표가 이사회를 구성하고 전문경영인을 영입하여 품질관리, 마케팅, 수출 등을 전담하게 한 후 세계 시장에서 시장점유율 30%를 차지할 정도로 성공가도를 달리고 있다.

정부, 공공기관 주도의 중소기업 대상 공동 브랜드
하이서울은 서울시와 서울산업진흥원이 공동으로 지원하는 브랜드로서 우수한 기술력과 상품력을 보유한 중소기업들을 대상으로 공동브랜드를 사용하게 하여 제품경쟁력을 강화시키고 홍보마케팅을 지원하는 공동브랜드 형태이다. 서울시는 대외적으로 중소기업과의 상생 이미지를 제고할 수 있으며 참여하는 중소기업은 브랜드 경쟁력을 강화시켜 서로 Win-Win할 수 있는 기반으로 작용하고 있다.

하이서울 공동 브랜드는 브랜드 커뮤니케이션과 디자인과 관련하여 지켜야할 명확한 규정을 설정하여 참여한 모든 기업이 동일한 공동 브랜드를 사용하게 하고 홍보용 Material 역시 명확한 가이드라인을 준수하게 하여 공동브랜드 관리 일관성을 지켜나가려 하고 있다.

정부나 공공기관 주도의 중소기업 대상 공동 브랜드의 기타 사례로는 대구광역시의 쉬메릭, 부산광역시의 테즈락, 경기도 안성맞춤 같은 것들이 있다. 이들은 중소기업들의 브랜드와 관련된 애로사항을 공공기관이 해결해 주기 위해 앞장서서 하나의 공동 브랜드를 만드는 개념으로 이해하면 된다.

지금까지 사례로 든 공동브랜드 유형과 사례들을 요약하면 아래와 같은 모습일 것이다.

   
 

아마 앞으로는 이렇게 기업간 브랜드를 제휴하는 방식으로 자사의 브랜드 경쟁력을 높이고자 하는 노력들이 더욱 더 늘어날 것이다. 세상이 복잡해져 가고 미디어 환경이 소비자 중심으로 변화해 가는 상황 속에서는 마케팅의 효율성과 효과성을 극대화하기 위해서는 기업 입장에서 반드시 브랜드 제휴가 필요한 상황이기 때문이다.

브랜드 제휴의 성공을 위한 가이드 라인
이렇게 다른 브랜드와의 협업을 통한 브랜드 관리는 실제로 어떤 효과가 있을까?
여러 연구 결과에 의하면 브랜드 제휴는 실제로 성과로 연결되고 있다.
제휴를 통한 브랜드는 기존 브랜드 대비 일정정도 소비자 태도에 긍정적인 영향을 미친다고 알려져 있다. 특히 감각적 제품(화장품이나 패션 등)에 비해서 실용적 제품(기능이 중요한 제품)의 브랜드 제휴 효과가 더 높게 나타나고 있다. 그 이유는 실용적 제품의 경우 브랜드 제휴는 제품의 기능에 대한 신뢰도나 제품의 우수성을 간접적으로 보증하기 때문이라고 보여진다.

그렇다면 공동브랜드나 기술 브랜드와 같은 브랜드 제휴의 효과를 높이거나 성공을 위한 가이드라인에는 어떤 것이 있을까?
첫째, 품질에 대한 엄격한 관리가 필요하다.
특히 여러기업이 하나의 브랜드를 공유하는 공동브랜드의 경우에는 매우 중요한 요소이다. 썬키스트나 제스프리와 같은 협동조합의 공동브랜드가 성공한 이유는 다른 요인도 있겠지만 동일한 브랜드인 공동브랜드를 사용하는 농가들의 품질 관리를 매우 엄격하게 했다는 점이다. 공동브랜드는 기업에서 일반적으로 만들어 출시하는 브랜드와 다르게 여러기업이 참여하기 때문에 품질 관리가 잘 안될 여지가 있는데 이를 어떻게 관리하느냐 하는 것이 성공의 핵심인 것이다.

한가지 더 추가하자면 품질에 대한 관리를 넘어 만들어진 공동브랜드에 대한 엄격한 관리도 매우 중요하다. 브랜드를 공동으로 사용하는 기업들끼리 만들어진 브랜드에 대해서 일정한 원칙과 가이드라인 없이 관리한다면 그 브랜드는 성공하기 어려울 수 밖에 없다.

   
 

둘째, 기존 브랜드에 비해 차별점이 명확해야 한다.
LG전자가 프라다와 함께 프라다폰을 공동브랜드로 사용한 것처럼 현대자동차 역시 2011년 프라다와 함께 2년간의 개발 기간을 거쳐 일시적으로 <제네시스프라다>를 선보인 적이 있다. 서로다른 업종이 공동으로 브랜드를 만들었다는 측면에서 하이브리드 공동브랜드라고 볼 수 있는데 이때는 목표했던 판매량 수치(약 1200여대)의 절반에도 미치지 못하는 시장 성과를 보여 실패사례로 언급되고 있다.

실패원인은 <제네시스프라다>제품이 기존의 제네시스 대비 독특한 형태나 디자인 등이 부재했다는 것이다. 소비자 입장에서는 뭔가 달라진 것이 없는 <제네시스프라다> 제품에 높은 가격을 지불할 명확한 이유를 찾지 못한 것이다.
반면 LG전자의 프라다폰은 제품의 외관, 디자인이나 스타일이 기존 LG전자 모바일폰에 비해 달랐고 그것이 소비자에게 어필이 되어 성공적이었다는 평가를 받고 있다.

브랜드 제휴 !!!
시장에서 하나의 브랜드를 성공시키는 것은 참으로 쉬운일이 아니다. 브랜드가 성공하기 위해서는 일단 제대로 브랜드를 만들어야 하고, 다음으로는 잘 만들어진 브랜드를 잘 키워야 한다. 브랜드 제휴는 잘 만들고 잘 키워야 한다는 성공 방정식을 만족시키는 데 있어서 두 가지 모두를 만족시켜야 하는 것은 아닐 수 있어서 앞으로 어떤 형식으로든 더욱더 활성화될 것이라고 생각한다.
지금까지 여러 사례를 통해 살펴본 것에 유의하여 브랜드 제휴를 진행하는 기업들이 모두 Win-Win하기를 바랄 뿐이다.
 

 

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